Stoppen met het voorschrijven van Best Value? Ho, stop: voordat u veronderstelt dat dit artikel de Best Value Aanpak (BVA) gaat afkraken: dat is niet zo.

Wat dan wel? Ik wil graag met u in discussie hoe we borgen dat we in de uitvoering de kracht van BVA echt gaan gebruiken. Leest u rustig verder!

De Best Value Aanpak (BVA, ook wel bekend als Best Value Procurement (BVP)) wordt nu een jaar of tien in Nederland gebruikt. Begonnen als inkoop- en selectie-instrument en in de loop van de jaren doorontwikkeld tot een aanpak die bewerkstelligd dat projecten of opdrachten (hierna kortheidshalve projecten genoemd) op een efficiënte en effectieve wijze worden uitgevoerd.

De praktijk in Nederland is dat de Best Value Aanpak (BVA) wordt gebruikt bij projecten waar een externe partij de uitvoering gaat doen. De opdrachtgever kiest hierbij voor BVA. Op basis van de selectie­methodiek uit BVA wordt een marktpartij geselecteerd die de opdracht gaat uitvoeren volgens de principes van BVA. Of beter gezegd: zou moeten gaan uitvoeren volgens de principes van BVA.

 Analyses geven aan dat de resultaten van de aanbesteding goed zijn. Scherpe prijzen bij kwalitatief hoge inschrijvingen. Niet zo gek, de systematiek zorgt dat je een partij selecteert die ‘snapt waar hij mee bezig is en de opdracht overziet’ (de ‘expert’) en dat ook kan aantonen. Een partij die weet waar hij mee bezig is, maakt weinig fouten en weet ook goed wat er niet hoeft te gebeuren en kan zodoende kwaliteit voor een scherpe prijs leveren.

“de systematiek zorgt dat je een partij selecteert die snapt waar hij mee bezig is en de opdracht kan overzien (de ‘expert’)”

Tja, en dan…. Na de selectie en de concretiseringsfase start de uitvoering van het project. Hoe zijn de resultaten dan en wordt er ook in deze fases nog actief en effectief omgegaan met de Best Value principes?

 Daarbij valt mij op dat het gebruik van BVA wisselende resultaten geeft. Veel opdrachtnemers zien BVA nog steeds als inkoopmethodiek, waarbij BVA ophoudt of snel verdwijnt na de gunning van het project. Ook bij de opdrachtgever verdwijnt de kern van BVA toch vaak na de aanbesteding.

Sprekend voorbeeld: voor een raamovereenkomst zijn 4 raamcontractanten geselcteerd. De BVA adviseur van de opdrachtgever heeft geen plan gemaakt (of mogen maen) hoe de samenwerking en uitvoering van het raamcontract verder zou worden ingevuld na de selectie van de 4 raamcontractanten. Er is na de selctie van de raamcontractanten geen begeleiding. De 4 raamcontractanten en de opdrachtgever zijn vervolgens maanden zoekende hoe ze het project verder vorm moeten gaan geven. In de verdere opvolging wordt niets gedaan met de Best Value Aanpak.

Eerst de prestatie-informatie/metrics: in mijn eigen praktijk heb ik voldoende zicht op de uitvoering bij 12 projecten om een oordeel te kunnen geven of de Best Value Aanpak actief wordt gebruikt. Deze heb ik aangevuld met de waarnemingen van Mat Wijlaars (5 projecten).

Onderstaand wordt in een tabel inzicht gegeven in de mate waarin bij deze 17 projecten conform de principes van BVA wordt gewerkt. Ook is de keuze weergegeven of er Best Value Expertise wordt ingezet voor de begeleiding van het team van opdrachtgever (OG) en opdrachtnemer (ON).

Toelichting: van de 17 projecten wordt in 7 projecten onvoldoende of niet in lijn met de BVA principes gewerkt. In al die 7 projecten wordt de ON niet ondersteund, in 6 gevallen ook de OG niet en in 1 geval wordt de OG wel ondersteund (maar die heeft ondertussen de handdoek in de ring gegooid en stuurt het project maar als regulier project aan). Al deze projecten gaan moeizaam.

In 6 projecten wordt voldoende gewerkt in lijn met de principes van de BVA, er is transparantie, wordt gebruik gemaakt van elkaars expertise en worden de BVA instrumenten gebruikt die in de concretiseringsfasen zijn opgezet (zoals een weekly, in/out-lijst en KPI’s). Deze projecten lopen naar tevredenheid en er wordt niet actief gebruik gemaakt van BVA om verder te verbeteren.

 In 4 projecten wordt actief gewerkt op basis van de BVA principes. Er is BVA expertise in het team of er is begeleiding door een BVA-adviseur. Teamleden nemen bewust in hun afwegingen de Best Value principes mee en gebruiken Best Value instrumenten in de uitvoering. Op één project na, worden in deze projecten beide teams actief ondersteund door een BVA adviseur.

Analyse: het gaat niet vanzelf! In 7 van de 17 projecten (ca. 40%) is het gedachtengoed van BVA verdwenen in de uitvoeringsfase. Alle 7 projecten gaan moeizaam. In 6 van de projecten (ca. 35%) wordt niet meer actief gebruik gemaakt van BVA principes en instrumenten. Samenwerking in deze projecten is wel gestoeld op wederzijds respect voor elkaars expertise. Ook wordt de basis uit de concretiseringsfase gebruikt (zoals werken met weekly’s en KPI’s).

In ca. 25% van de projecten is/wordt BVA echt actief gebruikt. Naast de basis uit de concretiseringsfase wordt in deze projecten actief gebruik gemaakt van BVA principes en -instrumenten. Deze projecten gaan volgens betrokken partijen zeer goed.

In ca. 25% van de projecten is/wordt BVA echt actief gebruikt. Naast de basis uit de concretiseringsfase wordt in deze projecten actief gebruik gemaakt van BVA principes en -instrumenten. Deze projecten gaan volgens betrokken partijen zeer goed.

Het "zure"is: BVA werkt..... voorbeeld: in een gemeentelijk project heeft de opdrachtnemer zijn project ingericht volgens de Best Value principes. De opdrachtgever werkt ook actief met BVA. De opdrachtnemer voert doordacht zijn project uit, wat vervolgens weinig tijd vraagt van de opdrachtgever. Beide partijen geven aan overtuigt te zijn van de effectiviteit en dat de investering in het betrekken va de BVA expertise in dit project al snel terug verdiend was. De projectleider van de opdrachtgever belde mij: of we nog een project samen gaan uitwerken, want hij had tijd over!

Oorzaken: veel opdrachtnemers zien Best Value nog steeds alleen als inkoopinstrument. Het werken met BVA is sterk afhankelijk of de opdrachtnemer er actief mee aan de slag gaat in zijn uitvoering. En uit eigen ervaring: als de opdrachtnemer er niets of weinig mee doet, is het enthousiasme er bij het opdrachtgeversteam snel verdwenen.

 Hetzelfde geldt ook voor opdrachtgevers. Ook de continuïteit van BVA vaak slecht geregeld. In >80% van de projecten wisselt één of meer sleutelfunctionarissen van het team van de opdrachtgever. En in veel projecten is/zijn de opvolger(s) niet (voldoende) bekend met BVA.

Wat ook bijdraagt is dat de projectomgeving, bij zowel de OG als ON, niet is ingericht op BVA. Er zijn legio factoren die inbreuk doen op de principes van BVA: ingesleten gedrag, MDC (manage, direct en control) vanuit politiek of management, hypes, etc.. Betrokkenen moeten steeds schakelen, wat lastig is voor degenen die ook nog onzeker staan in het nieuwe Best Value paradigma.

 Ook de Best Value adviseurs kijken vaak niet verder dan de aanbesteding. Voorbereiding, training, aanbesteding: iedereen blij, want het gaat zo goed! Vervolgens gaat de adviseur naar het volgende aanbestedingstraject en laat het projectteam zoekend achter.

 Gevolg: partijen vervallen in oud gedrag, werken niet meer transparant, prestaties in het project worden minder en voor je het weet heeft ligt het aan Best Value: leuk idee en het werkt niet… (zie je nou wel!).

En dan? Wat doe ik met deze observaties, ervaring en inzichten?

Ik constateer aan de ene kant dat projecten moeizaam verlopen en aan de andere kant dat projecten die op een voorspelbare en betrouwbare wijze worden uitgevoerd.

De prestatie-informatie geeft aan dat projecten waar partijen niet de basis principes volgen uit BVA en bijvoorbeeld niet transparant werken of in win-lose modus gaan zitten, allemaal moeizaam gaan. De projecten waar de BVA principes actief worden toegepast gaan alle zeer goed en dat zijn projecten waar Best Value expertise in het projectteam is geborgd (ervaren projectteamleden of ondersteuning van een ervaren Best Value expert). Vanuit mijn observaties kan ik verder stellen dat het niet werkt als maar één van de partijen actief stuurt op de BVA principes.

Mijn conclusie: willen we de vruchten plukken van BVA, dan vraagt dat twee partijen die daar actief mee bezig gaan. Op basis van mijn waarnemingen gebeurd dat niet automatisch in de uitvoeringsfase. Als één van de partijen niet minimaal de basis blijft vasthouden, verval je in teleurstelling en dat is jammer voor beide partijen in dat project (en ook slecht voor het imago van BVA).

 Omdat ik bij mijn projecten een voorspelbaar resultaat wil hebben, heb ik een besluit genomen. In de projecten die ik aan opdrachtgeverskant doe, geef ik voortaan de projectteams de 3 onderstaande opties:

 Optie 1: de Opdrachtgever wil graag gebruik maken van de kracht van PIPS (alleen het inkoopdeel van BVA) maar wil BVA niet ‘opleggen’. De opdrachtgever heeft verder geen intenties om in BVA te investeren gedurende de uitvoering van het project of andere redenen om minder nadruk te leggen op het op z’n BVA’s werken . 

Prima: dan gebruiken we PIPS. Dat meld ik dan ook expliciet in de aanbestedingsstukken. Met PIPS selecteer je nog steeds op expertise, waarmee je als opdrachtgever nog steeds de kans vergroot dat je de partij selecteert die ‘het beste het project snapt en overziet’.

 Optie 2: de opdrachtgever ziet de voordelen in van de Best Value Aanpak, maar wil het niet dwingend opleggen aan de markt of veronderstellen dat de expert ook in lijn met BVA wil/gaat werken. Dan laten we het aan de inschrijvers over.

We gebruiken dan PIPS voor de selectiefase (aanbesteding) van de opdrachtnemer en de inschrijver krijgt de optie om aan te bieden om op basis van BVA te gaan werken. Hij krijgt een half A4 extra bij de prestatie-onderbouwing, waarin hij zijn prestatie en onderbouwing geeft van het toepassen van BVA in het project. Met de keuze voor het werken met BVA en een goede prestatie-informatie, kan de inschrijver een extra fictieve korting krijgen op zijn inschrijfprijs (de fictieve korting krijgt de inschrijver omdat de BVA aanpak de opdrachtgever geld en tijd bespaard).

Als de ON heeft gekozen voor de optie om te werken op basis van de BVA, dan stelt hij in de concretiseringsfase een BVA plan op. De OG stelt ook een dergelijk plan op. Gedurende de uitvoering van het project wordt er gemeten op BVA houding en gedrag van beide partijen.

 Optie 3: de opdrachtgever wil gewoon een opdrachtnemer met een Best Value Aanpak. Dan wordt dat meegegeven in de uitvraag als eis/randvoorwaarde. In de voorbereiding stelt de opdrachtgever dan zelf een plan op hoe hij BVA borgt in het project gedurende de uitvoeringsfase. Deze worden aan de uitvraag gevoegd. De opdrachtnemer weet dan hoe de opdrachtgever BVA gaat gebruiken en borgen.

Tijdens de selectiefase (aanbesteding) worden tijdens het interview (meer) specifieke vragen gesteld over het gebruik van BVA in het project. In de concretiseringsfase stelt de beoogd ON (net als de OG) een plan op voor borging van BVA in het project. Gedurende de uitvoering van het project wordt er gemeten op BVA houding en gedrag.

Kortom: de opdrachtgever een expliciete keuze laten maken en daar ook handen en voeten aan geven door de opdrachtgever zijn kijk op het werken met BVA te laten geven. Door in een plan te laten aangeven welke expertise er is, hoe ze zich laten ondersteunen, wat er gedaan wordt bij een wisseling van ze projectteamleden en hoe ze zorgen dat dat het project beschermd wordt bij interventies van de eigen organisatie die niet in lijn zijn met de BVA principes.

Dit betekent voor mij dat ik eerder nee ga verkopen en alleen een BVA specificatie en inkooptraject doe als ik voldoende informatie heb dat we gaan zorgen dat het hele project op basis van BVA wordt ingericht.